Qual è il ruolo sociale delle imprese nel cambiamento

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Il documento che segue presenta alcune delle riflessioni che Avanzi ha maturato in questi anni e che propone ai propri interlocutori. In occasione del Salone della CSR e dell’Innovazione Sociale del 6 e 7 ottobre scorsi, l’interesse è stato quello di condividere e discutere con una platea allargata alcune delle questioni che riteniamo rilevanti. Il documento ripercorre quanto fino ad oggi è stato fatto e indica alcuni percorsi possibili, con l’obiettivo di alimentare la discussione più che proporre soluzioni. Siamo certi che l’esito di queste due giornate di lavoro potrà offrire nuovi spunti per arricchire e ampliare queste prime considerazioni.

La CSR ha fallito?
Quando, nel 2001, è stato pubblicato il primo Libro Verde della Commissione UE sulla responsabilità sociale d’impresa, nella comunità economica si è generata l’opinione diffusa che ci si trovasse di fronte ad un punto di svolta e che, se non tutto, molto sarebbe cambiato nel modo in cui le imprese creano e distribuiscono il valore e, più in generale, nel modo in cui si rapportano con la società nel suo complesso.
Oggi, a distanza di quasi quindici anni, possiamo affermare che l’idea che la CSR potesse davvero essere accettata come un modello di governance allargata dell’organizzazione (in base alla quale chi la governa ha responsabilità che non si limitano ai doveri fiduciari nei riguardi della proprietà/azionista, ma si estendono ad analoghi doveri nei riguardi degli altri stakeholder) era, nella migliore delle ipotesi, quantomeno ingenua se non velleitaria.
Nei fatti, è successo più spesso che le imprese abbiano utilizzato strumentalmente la relazione con gli stakeholder per trovare ulteriori fonti di creazione di valore economico. La domanda di fondo, che avrebbe dovuto essere “come è possibile generare valore per lo stakeholder usando una leva d’impresa” è stata rivoltata in “come è possibile generare valore per l’impresa attraverso una gestione più smart della relazione con gli stakeholder”.
Anche la cosiddetta teoria del valore condiviso, così come proposta da Porter e Kramer e sostenuta anche con un’operazione di marketing straordinariamente abile, traduce con un candore sconcertante un approccio cinico e utilitaristico, che guarda ai bisogni sociali solo come opportunità di business (o, peggio, che li considera irrilevanti se non rappresentano un’opportunità di business).
Con questo, non si vuol dire che nulla sia cambiato. Al contrario, sono cambiate, in meglio, moltissime cose nell’organizzazione, nella comunicazione, nel linguaggio. Ma l’impressione è che l’obiettivo fondamentale per chi gestisce l’impresa rimanga la massimizzazione del ritorno per l’azionista, al più mitigata nei suoi eccessi più spinti da un richiamo alla durata nel lungo periodo, che giustifica anche scelte apparentemente non premianti sotto il profilo economico dell’immediato.
La domanda inevitabile perciò diventa: perché un movimento tutto sommato di non poco conto, che ha coinvolto manager, consulenti, accademici, giornalisti e altre organizzazioni della società civile, ha mancato il proprio obiettivo fondamentale – cioè di promuovere e realizzare un cambiamento reale nelle imprese private e quindi nell’economia?
La nostra risposta, tentativa, è che ci siamo, tutti, concentrati troppo sui mezzi e troppo poco sui fini. Si è scelta la strada più facile (discutere dei fini è sempre impegnativo) ma, così, facendo, si è perso il punto.
Quello che abbiamo imparato in questi anni è che l’esercizio di pratiche di CSR non porta, di per sé, ad un cambiamento reale della cultura aziendale. La cultura dell’organizzazione costituisce una forza inerziale in grado di modificare il senso stesso delle pratiche di CSR. La redazione di un bilancio di sostenibilità, per esempio, può essere vissuta come un’occasione di ripensamento profondo o come l’ennesimo adempimento imposto dall’ultima moda inventata dai consulenti. La stessa pratica di CSR, cioè, assume un significato e libera un potenziale di cambiamento diverso a seconda delle motivazioni cui risponde – in altre parole, a seconda dei fini dell’organizzazione che, però, non si discutono mai.
E questo elemento di debolezza si esprime in tutta la sua evidenza nel paradosso del business case: per essere accettati dai “duri” nell’organizzazione, quelli che si occupano delle funzioni “core” e che maneggiano i numeri, i paladini della CSR sono andati alla ricerca della giustificazione economica delle decisioni che proponevano. Sì, è vero che è un appesantimento, ma gli investitori responsabili ci premieranno, ma la reputazione (che ha un valore economico) migliorerà, ma preveniamo dei rischi (che sono un costo), ma i clienti ci preferiranno ai concorrenti (facendo aumentare il fatturato) e così via. Si è dato un prezzo alla responsabilità sociale. E allora, succede che i diritti umani non si rispettano perché è la cosa giusta da fare, ma perché conviene.
La logica conseguenza di questo approccio è stata che quello che non ha una giustificazione economica diretta o indiretta (non importa se fondata o meno, è il fatto di dichiararla che fa la differenza), non viene preso in considerazione. Tutto ciò ha portato a un totale svilimento della componente ideale. Si è persa l’occasione per far leva sui valori individuali, che sono l’unico strumento vero di cambiamento delle persone e, quindi, delle organizzazioni. Ecco spiegato perché le imprese non sono davvero cambiate e, probabilmente, non cambieranno.
Detto tutto ciò, è tuttavia possibile porsi alcune domande alternative: se le imprese non sono davvero cambiate, è cambiato il contesto entro cui operano e, se sì, in quale misura? Si sono modificati i sistemi di relazione tra impresa e altri soggetti (con le altre imprese della catena di fornitura, con quelli del territorio, ad esempio)? O magari l’impresa ha iniziato a svolgere anche altri ruoli: ad esempio, tra le sue strategie è rientrato anche il trattamento di problemi pubblici (promozione dell’innovazione, ricerca e formazione per gli attori della filiera, riqualificazione dello spazio urbano attorno alla propria sede). In altri termini, l’impresa si è fatta attore di politiche pubbliche?
L’aspetto interessante è che tutto ciò possiamo indagarlo solo se assumiamo un punto di vista che non parte dalle pratiche di CSR, ma dagli esiti cui le pratiche in qualche modo riconducibili ad una cultura di CSR hanno dato luogo.
La proposta è dunque di assumere un approccio “a ritroso”, partendo dall’implementazione delle strategie di impresa, indagando gli eventuali risultati sui network in cui l’impresa è inserita e impatti sulla definizione dei problemi. Insomma, la CSR intesa più che come precondizione, come esito (eventuale) di pratiche di sviluppo dell’impresa, forse neppure del tutto compreso dalle stesse imprese.
Assumere una prospettiva di questo tipo avrebbe alcuni vantaggi:
i. il primo è di natura euristica: si potrebbero scoprire cose non scontate;
ii. il secondo è di ridefinizione del tema: che cos’è oggi la responsabilità d’impresa? Quali i limiti e quali i confini dentro e fuori l’impresa, ammesso che ve ne siano?
iii. il terzo ha a che fare con la pratica professionale: così ridefinita, la CSR sollecita un nuovo tipo di prestazione professionale di supporto, capacitazione e accompagnamento all’impresa nello sviluppo di interventi di responsabilità sociale; un mestiere meno da manager o consulente e più da attivista di policy;
iv. il quarto è di scenario: stiamo introducendo una nuova cornice di riferimento e dunque un nuovo scenario cui tendere, che non è più tanto la responsabilità sociale dell’impresa, ma le interdipendenze (e dunque la corresponsabilità) tra una comunità di attori, che produce vantaggi per i singoli e benefici allargati, cioè sociali.

Qualcosa può cambiare
La diversa prospettiva che abbiamo introdotto apre a una riflessione sulle dinamiche più recenti. Crowdsourcing, open innovation, sharing economy, prosumerism: molti trend oggi ricordano che l’impresa non può più considerarsi un semplice attore economico che si adatta allo scenario competitivo e al mercato: essa si configura sempre più come un’organizzazione aperta all’ecosistema in cui opera, un attore sociale incastonato nel “milieu” di riferimento.
Le istanze provenienti dal basso, grazie alle nuove possibilità di diffusione e coordinamento, sono in via di moltiplicazione: si propone infatti, in forma rinnovata, una forte domanda di cambiamento, catalizzata dai bisogni insoddisfatti – o ipersoddisfatti – che l’attuale fase storica porta a galla.
Molte risposte a tali istanze risiedono in una ridefinizione del ruolo dell’impresa come nodo (e snodo) capace di creare e rafforzare nuove relazioni, collaborazioni, partnership che siano in grado di rispondere in maniera efficace e convincente ai bisogni, latenti, emergenti o diffusi della collettività. Si tratta di rimettere al centro il fine ultimo di ogni iniziativa imprenditoriale: quello di generare i presupposti per la creazione di valore, non necessariamente ed esclusivamente di tipo economico. Il ruolo dell’impresa non si esaurisce infatti nella funzione di produzione di beni e di erogazione di servizi. Le organizzazioni sono sistemi aperti, che interagiscono con una molteplicità di individui e di gruppi – gli stakeholder – e che attraverso questa interazione sono in grado di contribuire a creare (o, troppo spesso, distruggere) un valore più ampio di quello monetario, ossia il valore sociale: il modello di impresa democratica e sostenibile cui guardiamo con interesse è un’organizzazione il cui obiettivo sia la massimizzazione del valore per tutta la rete di soggetti che attorno ad essa gravitano e che condivida con gli stakeholder mezzi e fini dell’azione imprenditoriale. Queste organizzazioni aperte rendono i processi, anche quelli core, un fatto “sociale”, ampliando, per esempio, i modi attraverso cui si fa innovazione, gestione e rendicontazione.
Anche le imprese con finalità di lucro, non solo quelle mutualistiche e sociali, si rivolgono alla comunità come attore rilevante del processo produttivo, nella dinamiche di open innovation e di co-progettazione di beni e servizi più vicini ai bisogni dei cittadini. La funzione di produzione non considera più solo l’utilità del consumatore ma l’utilità sociale, intesa come beneficio collettivo per una determinata comunità, che l’attività di impresa è in grado di generare. Ibridazione come chiave di lettura, capace di far convivere natura economica e natura sociale dell’impresa.
Le imprese che adottano questo approccio possono trattare problemi pubblici, a fianco delle istituzioni pubbliche. D’altro canto, gruppi e individui paiono sempre più interessati alle policy, prima che alla politics. Ciò (ri)mette al centro la collaborazione tra impresa e settore pubblico; abbandonando l’approccio della sussidiarietà, il fare impresa sollecita la riqualificazione della sfera pubblica, secondo la logica della distinzione e dei processi abilitanti. Nel fare impresa, la dimensione pubblica assume una rilevanza identitaria e strategica. Oggi possiamo pensare ad un modello di impresa per cui l’obiettivo non sia solo il profitto ma, in cui la dimensione di utilità pubblica (produzione di beni pubblici, esternalità positive, ecc.) possa diventare prevalente.
Il settore pubblico, dal canto suo, sta conoscendo sempre maggiori difficoltà a dare risposte ai bisogni sociali, anche quelli più pressanti, perché le risorse a disposizione per soddisfarli sono sempre più limitate.
Dentro a un approccio che tende a valorizzare le risorse che ogni attore è in grado di mobilitare, collaborando per la soluzione dei bisogni sociali, l’attore pubblico può però giocare un ruolo rilevante di enabler, facilitando e semplificando, anche dal punto di vista amministrativo, procedure e burocrazie per chi voglia “farsi pubblico” e mettendo a disposizione il proprio esteso patrimonio conoscitivo e di informazioni (si pensi – ad esempio- alla questione degli open data). La conoscenza della dimensione dei problemi è anche condizione necessaria per una valutazione dell’impatto reale delle azioni di cambiamento che si promuovono.
Nel mondo che sta emergendo, la complessità è condizione irriducibile che, se da una parte genera confusione e incertezza, dall’altra offre, nelle attuali trasformazioni sociali, economiche, politiche e culturali, la possibilità di pensare nuovi paradigmi. La relazione di interdipendenza tra imprese, istituzioni e società civile sta contribuendo a creare un fertile terreno di resilienza in cui la collaborazione è l’unica strada verso lo sviluppo.
Le imprese devono integrare meccanismi partecipativi, se vogliono indirizzarsi in modo efficace alle sfide poste dalla sostenibilità, aiutare a plasmare il contesto sociale in cui operano fino ad esplorare nuove opportunità di mercato. Le pratiche di economia collaborativa, ad esempio, stanno modificando il modo in cui molti beni e servizi vengono fruiti. In alcuni casi, hanno inventato nuovi bisogni e creato mercati che prima non esistevano. Da un lato, è evidente che le imprese “tradizionali” non potranno non tener conto delle trasformazioni in corso. Oltre a difendersi dalle conseguenze di un cambiamento inesorabile, alcune imprese sembrano aver compreso che l’economia della collaborazione consente di valorizzare una risorsa fondamentale, quale il capitale relazionale. Non solo esso è un elemento di fidelizzazione della clientela, ma soprattutto un’opportunità di generazione di nuove soluzioni.
Proprio nella capacità di costruire relazioni sta il legame con i temi della responsabilità sociale d’impresa. Per essere credibili, in questa nuova dimensione, le grandi imprese hanno l’opportunità di rilanciare un valore chiave nel rapporto con i cittadini/utenti: la fiducia. È proprio su questo che si basa il rapporto collaborativo: la fiducia è la moneta di scambio intangibile che alimenta l’economia collaborativa. La reputazione di un’organizzazione è un capitale da cui dipende l’appartenenza a una comunità. Abbiamo già trasformato da un pezzo l’economia dell’immagine nell’economia della credibilità. Per questo, l’affermarsi in modo strutturato di sistemi collaborativi è oggi un’importante occasione per un rilancio forte dei temi di sostenibilità d’impresa.
Oggi l’impresa, da centro dell’iniziativa di responsabilità sociale deve riconoscersi essa stessa come stakeholder in una relazione continua e circolare con gli altri soggetti che operano nel medesimo territorio (fisico o metaforico), in cui ognuno di essi è di volta in volta sia un interlocutore esterno nella relazione con il territorio, inteso come meccanismo complesso con cui si rapporta come “altro”, che interno ad esso, nel momento in cui si relaziona con gli altri soggetti che vi insistono per contribuire a politiche ed elaborare strategie e progettualità comuni. Ognuno dei soggetti coinvolti, pur non perdendo la sua specificità e i suoi obiettivi, diviene un ingranaggio di un unico meccanismo diretto a fronteggiare un bisogno sociale, meccanismo che come tale si carica di un profilo autonomo di responsabilità. Oggi sembra quindi sempre più dirimente nella valutazione del rapporto tra impresa e società riportare al centro della riflessione il tema dell’impatto, cioè del risultato generato dall’attività d’impresa, in una prospettiva di cambiamento. Il fenomeno da singolo diventa dunque collettivo, poich la responsabilità non è più di un solo soggetto, ma condivisa tra tutti, al fine di creare un sistema che venga incontro alle necessità di tutti. Questo assume maggior senso nell’attuale fase storica, caratterizzata da un arretramento del welfare pubblico, da una separazione sempre più sfumata tra pubblico e privato, come dimostra la diffusione incrementale di forme di privato sociale, di nuove imprese ibride, di imprese di comunità. Con tale approccio l’impresa amplia il proprio framework di pensiero verso l’”impatto collettivo”, con una modalità volta a favorire la collaborazione e il coordinamento fra i vari soggetti che in un determinato territorio hanno interesse alla soluzione di particolari problemi sociali.
Contemporaneamente, la crisi economica ha accelerato la spinta verso l’innovazione del sistema della micro impresa. Giovani e meno giovani inventano e reinventano (sono costretti a farlo) la propria occupabilità: riformulano i problemi, trovano soluzioni innovative. Le piccole economie che nascono spesso sono di sussistenza e di autoimpiego, ma potrebbero evolvere verso forme più evolute. Ne consegue, che il fare impresa è relativamente più facile che in passato, perché il costo opportunità è più basso: le opportunità altre sono meno possibili, così come i redditi elevati. Diventa impresa ciò che, fino a non molto tempo fa, non sarebbe stato concepito come terreno dell’intraprendere. Il civismo si fa lavoro e, sempre più spesso, impresa, sia nel senso che le forme associative in molti casi diventano punti di partenza per fare impresa (in forma cooperativa o come srl, in alcuni casi impresa sociale), ma anche che temi civici (come la condivisione o lo stare bene insieme) diventano occasioni di impresa (l’organizzazione di cene presso il proprio domicilio è un modello di business emergente).
Tutto ciò produce commons per la società, da luogo a nuove modalità di trattamento di domande sociali, produce nuove relazioni nella comunità.

Questioni per la discussione
Le considerazioni e le riflessioni qui riportate sollevano – a nostro modo di vedere – alcune domande da cui vogliamo partire per capire come sia possibile dare corpo e sostenere questi orientamenti
Dunque, come è possibile identificare opportunità provenienti non solo dall’integrazione della società nell’impresa, ma dall’integrazione dei trend emergenti nelle diverse culture di impresa, e dalla sinergia tra impresa, territorio e soggetti istituzionali? E quale ruolo per i practicioner della CSR in questo processo per favorire l’apertura e l’ibridazione? Quanto è dunque “permeabile” l’impresa tradizionale ai fenomeni più intensi di innovazione sociale?
Quale grado di publicness è richiesto/è lecito richiedere agli interventi privati?
In che modo l’attore pubblico può valorizzare e condividere le proprie risorse conoscitive giocando un ruolo di enabler nella promozione di azioni sinergiche tra attori differenti?
Quali sono le condizioni chiave per abilitare la collaborazione tra soggetti diversi che agiscano in modo coordinato, coeso e inclusivo, per generare un impatto significativo rispetto alle sfide poste dal sistema globale?
E soprattutto: le imprese riusciranno a comprendere, digerire e quindi far propri questi modelli alternativi o invece, proprio perché tali, essi sono incompatibili con le logiche tipiche del business come siamo stati abituati a vederlo e quindi, in ultima analisi, rappresentano una minaccia?

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